АНАЛИТИКА

Не так-то просто разобраться, что представляет собой студия Брюса May. Просторное помещение с высокими потолками, расположенное в одном из зданий на окраине китайского квартала Торонто, заставлено металлическими стеллажами, чертежными столами, графическими станциями и архитектурными моделями. В студии работают десятки профессионалов. Сроки поджимают, и курьеры не успевают перевести дух, выполняя за день тысячи поручений. Близится вечер, но сотрудники и не думают расходиться по домам. Вместо этого они дружно набрасываются на поднос со свежими фруктами, который принесла Кэти Йонассон - вице-президент и управляющий директор фирмы.

Ничего удивительного. Студии Bruce Mau Design Inc. никогда еще не приходилось работать над таким числом проектов одновременно. Она готовит громоздкую, на восемь экранов, мультимедийную инсталляцию для фестиваля в Вене; имиджевую кампанию для сети складских помещений в Англии; атрибутику для публичной библиотеки Сиэтла; генеральный план нового парка в Торонто, а также книгу под названием «Стиль жизни». Однако BMD нельзя назвать архитектурным бюро или книгоиздательской компанией. В ней нет ни одного дизайнера-графика.

BMD - это студия в самом прямом смысле слова. «Слово «студия» имеет тот же корень, что и слово «штудировать», - объясняет основатель BMD Брюс May. - У нас все основано на совместном с нашими клиентами исследовании вопросов бизнеса и дизайна. Как правило, им требуется выяснить что-то конкретное, например, каким должен быть новый продукт или имидж компании. В идеале эти исследования приносят пользу обеим сторонам. У нас нет ответов на все вопросы. Но они появляются после того, как мы завершаем свою работу".

Студия - это своеобразный эксперимент в области дизайна организации, цель которого - непрерывный творческий рост. Работники шутливо называют ее «Университетом Брюса Мау» за интеллектуальную свободу и легкую опеку со стороны самого May. Большинство из них могли бы зарабатывать куда больше в одной из мастерских веб-дизайна или коммерческих архитектурных бюро города. Но они остаются в BMD, потому что имеют здесь возможность работать над разнообразными проектами самого высокого уровня. Дело в том, что May отказывается от многих предложений о работе. «В студии собрались очень беспокойные натуры, - говорит Йонассон. - Мы постоянно подталкиваем друг друга. Мы учимся друг у друга. Здесь мы можем сосредоточиться на работе, нам не приходится ввязываться в политические игры и бороться с бюрократией». 
Весьма непросто управлять командой режиссеров, архитекторов, писателей и художников (тем более что все они напрямую общаются с клиентами), а также сотрудничать со знаменитыми архитекторами, вроде Фрэнка Гери (Frank Gehry), и солидными культурными организациями, вроде Центра Гетти.

«Сама студия тоже представляет собой проект в области дизайна, - говорит May. - Можно сказать, что это социальный проект. На 90 процентов успех зависит от людей и только на 10 - от выбора клиента. Нужно сделать все возможное, чтобы работа, а значит и время, которое люди на нее тратят, не пропали даром».

Не замыкайтесь, выходите за рамки

Брюс May организовал BMD в 1985 году, чтобы разработать дизайн ряда книг для компании Zone Books. Несмотря на то что список клиентов компании значительно расширился за последние 15 лет (в него входят Музей Энди Уорхола; Художественная галерея Онтарио; канадская компания розничной торговли Roots; швейцарская мебельная компания Vitra), BMD все еще продолжает сотрудничать с Zone, выпуская по шесть книг в год. May высоко ценит такие длительные отношения, поскольку поиск возможностей для плодотворной работы с клиентом - один из самых сложных аспектов каждого проекта BMD. Что же касается сферы деятельности BMD, то она поистине безгранична: книги, логотипы, атрибутика, интерьер магазинов, музейные экспонаты, фильмы, журналы, ландшафтный дизайн.

Создавая среду, которая позволила бы людям максимально эффективно выполнять свою работу, May сознательно отказался от всякого рода структур, регламентации и жестких процедур. Он провел четкое различие между двумя типами собраний в BMD: совещаниями и так называемыми «выработками". Совещания призваны разрешить приземленные административные вопросы, случаются они крайне редко. Куда чаще устраиваются «выработки», на которых May и его коллеги генерируют и шлифуют идеи, зачастую вместе со своими клиентами.

В BMD стараются отслеживать, сколько времени уходит на ту или иную работу, хотя, по словам менеджера студии Джима Шеддена, дизайнеры терпеть не могут это занятие. Иногда контроль за временем выглядит не совсем обычно. Вот как описывает один из своих рабочих дней старший дизайнер Крис Роват: «В течение пятнадцати минут я фокусировал свой взгляд на бесконечности, затем еще пятнадцать минут перефокусировал его на монитор». Роват работал в то время над дизайном большого раздела «Стиля жизни» - сборника эссе, посвященных карьере May, деятельности его студии и культуре дизайна. Эта книга была выпущена издательством Phaidon Press.

Две основные заботы May - поиск талантливых людей и отбор перспективных проектов. Он точно знает, какая работа его интересует. «У нас есть четыре критерия, - говорит он. - Люди, проект, доход и график». May оценивает, насколько ему будет приятно работать с данным клиентом. Он пытается понять, чему может научиться студия, выполняя проект, а также будет ли этот проект прибыльным. Наконец, он смотрит, как вписывается новая работа в график BMD, какое влияние она окажет на студию.

Столь тщательный отбор клиентов ясно показывает сотрудникам значимость каждого проекта. В BMD нет отдела продаж и красочных брошюр, поэтому в качестве наглядной рекламы служит сама продукция студии, «Работа не всегда достается тому, кто за ней гонится», - говорит May. Его система работает на удивление гладко. Несколько лет назад студия успешно справилась с проектом по созданию декораций для балетной труппы Михаила Барышникова и благодаря этому получила задание разработать новый облик музеев города Антверпена.

В кадровой политике студия практикует такой же необычный подход: предпочитает обходиться без лишнего шума. Многие сотрудники узнали о ней от своих знакомых или во время стажировки. «BMD - это своеобразная экосистема, - утверждает May. - В нее вписывается только определенный тип людей, поэтому мы предъявляем очень жесткие требования. Нас не интересует лавинообразный рост. Мы хотим расширяться более естественным путем, не забывая про экологию. Я ощущаю себя хранителем этой среды. Пригласив не тех людей, мы рискуем отравить атмосферу».

Летом 1999 года May разместил объявление о вакансиях в одном из еженедельников Торонто. Отказавшись от привычного вида таких объявлений, он облек его в форму викторины. Заголовком стала излюбленная фраза May: «He замыкайтесь, выходите за рамки». Викторина состояла из сорока вопросов, например, «Кто спроектировал новое здание Городского совета Торонто?» или «Кто снял фильм, в котором не было ничего, кроме синего цвета?» (Ответ: Вильо Ревель и Дерек Джармэн).

Эта акция вызвала настоящий фурор. Помимо писем и резюме, приходили ответы в форме веб-сайтов, книг и скульптур. «Просто феноменально, - вспоминает May, - о нас узнал весь город». Объявление позволило компании найти трех новых дизайнеров, а также привлечь целую армию внештатных сотрудников. «Кроме того, у нас появилась пачка резюме, из которой мы время от времени черпаем свежие силы, - говорит May. - Мы планируем проводить такую викторину каждый год. Не то чтобы нам нужно заполнить какие-то конкретные вакансии - просто будем продолжать трясти дерево. Ведь мы ищем особенный тип людей. Они вовсе не обязательно считают себя дизайнерами, но умеют посредством дизайна находить решения многих задач. Наша цель - помочь этим людям найти свое призвание».

May уже придумал заголовок для следующего объявления: «Лучшая проверка характера - многообразие выбора».

Забудьте о технологиях, думайте головой

Еще в детстве Мау принял решение не зацикливаться на какой-то одной работе. Того же самого он ожидает и от своих сотрудников. Отсюда девиз: «Не замыкайтесь, выходите за рамки».

> Мау вырос неподалеку от Торонто, в городке Садбери, который славится залежами никеля. Брюс должен был стать инженером, но у него не было ни малейшего желания всю жизнь паять платы. В старших классах он решил заняться чем-нибудь иным, однако ему сказали, что уже слишком поздно. «На это я ответил, что мне всего шестнадцать лет, и моя судьба не может быть предрешена», - вспоминает Мау. Вскоре он поступил на подготовительные курсы для тех, кто хочет поступить в художественную школу, но не отвечает академическим требованиям.

«В течение года я не занимался ничем, кроме искусства, и это в корне изменило мою жизнь», - рассказывает Мау. Он полностью ушел в рисование, лепку и занятия фотографией, научился делать цветные отпечатки на одноцветном школьном литографическом станке. Его работы, в особенности выпускная, были так хороши, что приемная комиссия Художественного колледжа Онтарио не сразу поверила, что он выполнил их сам.

Отправившись в колледж на собеседование, Мау впервые оказался в таком большом городе, как Торонто. После поступления выяснилось, что большинство предметов для Брюса слишком просты. Он начал посещать занятия старшекурсников. «Я получал самые высокие оценки на четвертом курсе и самые низкие - на первом», - вспоминает Мау. На выставке вместо учебных работ он решился показать свои собственные картины, в результате чего получил строгий выговор и покинул колледж.

Вскоре ему предложили работу в Fifty Fingers - одной из молодых и честолюбивых дизайнерских студий Торонто. Спустя год Брюс принял приглашение крупной международной фирмы Pentagram Design Inc. и отправился в Лондон. Эта работа помогла Брюсу отшлифовать свое мастерство. Однако его прямота не снискала ему популярности в Pentagram. «Мы находились в положении рабов: слушай босса и выполняй», - говорит Мау. Когда через полтора года Мау покинул Pentagram, начальник сказал ему, что один из старших партнеров давно уже ожидал такого исхода. Почему? «Я часто засиживался допоздна, увлекшись работой, - говорит Мау. - Этот партнер сказал, что здесь так не работают».

В 1983 году Брюс вернулся в Торонто и совместно с двумя другими дизайнерами организовал студию Public Good. Там он занялся разработкой рекламных кампаний и информационных бюллетеней для профсоюзов, правительственных агентств и культурных учреждений. Через некоторое время Мау ушел из Public Good, основал BMD и приступил к работе над серией книг для Zone. «Макет первой книги был готов уже через семь дней. Книги Zone попадают во всевозможные организации, школы и студии. Для молодого дизайнера трудно найти лучший способ зарекомендовать себя. В мгновение ока я приобрел международную известность».

По мере работы над другими проектами для Zone Books, а также над проектами для Музея Энди Уорхола, Художественной галереи Онтарио и Центра Гетти признание Мау продолжало расти. В 1998 году его карьера испытала настоящий взлет. В Амстердаме проходила конференция Doors of Perception. Закончив двухдневный цикл лекций по технологии, Мау решил рассказать о собственных творческих достижениях. Свой доклад, не имеющий никакого отношения к компьютерам, он назвал «Неполный манифест творческого роста». Этот манифест состоял из сорока трех советов и предостережений, например, «Спешите делать ошибки», «Коллекционируйте случайности" и «Задавайте глупые вопросы».

«Публика была в шоке, - вспоминает Мау. - Два дня я обрушивал на нее шквал информации о технологиях, а затем сказал, что они не имеют никакого значения для творчества. Я призвал людей немножко подумать головой». Чуть позже манифест был опубликован в журнале I.D., где Мау некоторое время работал в качестве арт-директора. Он был переведен на итальянский, шведский и некоторые другие языки и вызвал настоящую эпидемию в Интернете. Его распространяли в сводках новостей и пересылали по электронной почте. «Я слышал, одна новозеландская компания поместила манифест на свой корпоративный сайт, - говорит Мау. - Он зажил своей собственной жизнью».

Организация свободных профессионалов

Чтобы заложить фундамент творческого роста, нужно, по мнению Мау, отделить организацию от фигуры лидера и позволить всем сотрудникам участвовать в формировании рабочего процесса - от разработки концепции до выпуска конечного продукта. Многие творческие группы, например архитектурные бюро и рекламные агентства, целиком полагаются на центральную личность, которая определяет стиль и руководит всеми проектами. В BMD постарались избежать жесткой централизации.

«В основе нашей модели лежат понятия «производительность отдельного человека» и «чувство стиля», - говорит Мау. - Более всего она напоминает соты. Мы все связаны друг с другом, и никто не зависит от меня полностью. Эта культура формирует особое чувство стиля. В течение долгих лет оно вырабатывалось нашими сотрудниками, и те, кто приходят в студию сегодня, добавляют в него что-то свое. Такая модель дает нам возможности для неограниченного роста. Она нас нисколько не закрепощает».

Мау не пытается влезть во все дела. Наоборот, он полностью концентрируется на нескольких проектах (как правило там, где студия открывает новые территории или старается расширить свою компетенцию) и лишь незначительно контролирует ход остальных работ. «Я не хочу занижать планку только потому, что у меня не хватает времени на все дела, - говорит он. - Я, к примеру, в свое время разработал дизайн многих книг для компании Zone Books. Сегодня этим проектом занимаются другие, хоть я и остаюсь творческим директором. Они выполняют эту работу лучше, чем это делал бы сейчас я, - ведь я уже пресытился этим проектом. Всякий раз, завершив работу над книгой, я чувствовал, что научился чему-то новому. Теперь я хочу, чтобы мои сотрудники тоже приобрели такой опыт».

Мне довелось наблюдать, как Мау в течение нескольких часов помогал своей команде перерабатывать эпизод из «Стресса» - 45-минутного видеоролика, который вскоре после этого дебютировал на фестивале дю Морье в Торонто. Этот эпизод называется «Блиц-криг». Мау предполагал вставить в него несколько характерных зарисовок времен Второй мировой войны. Вместо того чтобы отдать соответствующие указания своим подчиненным, он принялся обсуждать, какие отрывки более всего подходят для этой цели. В конце концов команда.решила оставить все как есть.

«Брюс очень требователен, но не раздает готовых рецептов», - говорит Кэти Йонассон. Ради работы в студии Кэти оставила престижную кураторскую должность в Художественной галерее Онтарио и пошла на потерю двадцати процентов зарплаты. «Мау умеет находить хорошее в работе каждого сотрудника. После встречи с ним люди ощущают удовлетворение: они видят, что им удалось и как можно добиться еще больших результатов. Он постоянно заостряет внимание на трех вещах - это можно назвать «методом Мау»: Каждый раз, столкнувшись с проблемой, задайте правильные вопросы, разберитесь в сути проблемы, исследуйте все многообразие возможных решений».

BMD отличается еще и тем, что Мау редко выступает в качестве «лица компании», встречаясь с клиентами, в то время как другие выполняют работу. В компании вообще нет менеджеров, ответственных за работу с клиентами. «В большинстве других фирм между клиентом и дизайнером находится множество людей, - делится наблюдениями Крис Поммер, старший дизайнер, выполняющий работу для Публичной библиотеки Сиэтла. - Брюс предоставляет нам самим общаться с клиентами. Как правило, мы контактируем с ними даже более тесно, чем он сам. Это очень большая ответственность. Пообещав что-то клиенту, я вынужден допоздна задерживаться на работе, чтобы выполнить заказ. Вряд ли бы я стал это делать, если бы обещание дал кто-нибудь другой. Мау возлагает огромную ответственность на своих дизайнеров».

Дизайнеры BMD ко всему подходят с эстетической точки зрения, но не забывают и о функциональности, и постоянно расспрашивают заказчиков об их целях. Они могут быть какими угодно: помочь посетителям библиотеки отыскать уборную, превратить бывшую промышленную зону в привлекательный городской парк, изменить представления потребителей о складских помещениях. Создавая модели и наброски, команда BMD помогает своим заказчикам встать на место их будущих клиентов. «Мы стараемся наглядно показать все нюансы их бизнеса, поскольку обычное планирование не справляется с такой задачей, - говорит Кевин Сагден, старший дизайнер, который работает с Access Storage Space, одним из самых крупных поставщиков складских сооружений в Европе.

«В случае с Access мы официально разрабатываем интерьер, но вместе с тем формируем и лицо компании, - объясняет Мау. - Что представляет собой склад? Пустое помещение. Но если придумать метафору, его стоимость резко возрастет. И мы попытались понять, во что может превратиться это помещение».

Сагден и его команда представила несколько шутливых плакатов с вариантами решения: кабинет, гостиная, кладовая, детская, комната отдыха. «Эти плакаты заставляют людей задуматься о том, - говорит Сагден, - что они хотят получить: помещение, напоминающее музейный архив, или, наоборот, шумный многолюдный проспект, или ультрасовременное автоматизированное складское сооружение».

«С помощью дизайна и маркетинга мы придумываем что-то новое и добираемся до сути каждого бизнеса», - добавляет Мау.

> Проектируя будущее

В BMD всегда царит очень напряженная рабочая атмосфера, сроки поджимают, но страсти никогда не перехлестывают через край. Не так давно, отчасти благодаря сотрудничеству с мебельной фирмой Vitra, начал
обретать очертания проект под названием «Культура работы». Мау лично предпринял широкомасштабное исследование с целью выяснить, каким должно быть рабочее место творческого человека. Во время разговора с главой Vitra Рольфом Фельбаумом, Брюс узнал, что того интересуют те же самые вопросы: «Стоит ли оставаться в компании в надежде на будущее повышение? Как сделать так, чтобы люди работали с удовольствием?»

BMD и Vitra решили провести совместное исследование на тему организации благоприятных условий на рабочем месте. Раз в два года Vitra публикует бюллетень. Его очередной выпуск озаглавлен «Рабочая атмосфера». Вскоре появятся книги, веб-сайты, будут проведены конференции и рекламные кампании. «Рабочее место всегда находится в центре внимания любых попыток реформирования корпоративной культуры, - говорит Мау. - Что если Vitra станет синонимом не только элегантного дизайна, но и потрясающей рабочей атмосферы, которую создает ее продукция?»

К решающей стадии приближаются и многие другие проекты BMD. Заключительная версия ролика «Стресс» отправляется в Вену. Студия передает свои разработки Публичной библиотеке Сиэтла и представляет на суд мэрии Торонто эскизы и модель Даунсвью-парка. Оба эти проекта выполняются в сотрудничестве с компанией Рема Кулхааса (Rem Koolhaas) Office for Modern Architecture.

Все это означает, что двадцати штатным сотрудникам Bruce Mau Design придется работать допоздна. Они не получают здесь опционов и крупных премий, их зарплаты невелики. Что же удерживает их в компании? «В BMD не производят хлам для мусорной корзины, - объясняет Крис Поммер. - Мы надеемся, что наша работа выдержит испытание временем».

Сам Мау ни на секунду не перестает думать о том, что объединяет его коллег и вдохновляет их на творческие свершения. «Теперь, когда у меня есть семья, я воспринимаю бизнес более целостно, - говорит он. - Во многом людей влечет сюда тяга к неизведанному и азарт. Они хотят пройти теми дорогами, по которым никогда еще не ходили».

Преображая облик компании

Студия BMD разработала имидж таких организаций, как Нидерландский институт архитектуры в Роттердаме и Indigo - канадской сети магазинов, торгующих книгами и музыкальной продукцией. Одному из клиентов ВМО установила «срок годности» на атрибутику и другие разработки, чтобы он мог вовремя их обновить.

Сегодня, по мнению May, корпоративный облик должен отвечать двум противоречивым требованиям: «В те времена, когда дизайнеры вроде Пола Рэнда создавали логотипы для IBM и Westinghouse, корпоративный облик помогал произвести солидное впечатление. В современных условиях необходимо вызывать одновременно два ощущения: стабильности и движения. Классический пример - Мадонна. Личность и музыка остаются прежними, но имидж постоянно меняется. И вам все время хочется посмотреть, что же изменилось. В противном случае вы давно бы отвернулись от нее (увлеклись бы чем-нибудь иным).

Застой - это верная смерть. Взгляните, компании, которые в течение долгого времени присутствуют на рынке, находятся в непрерывном движении. Они все время что-то меняют: технологии, программное обеспечение, территориальное расположение. Все это должен в полной мере отражать корпоративный облик».

Когда отказать клиенту

В Bruce Mau Design Inc. практически отсутствует регламентация. Однако менеджеры студии используют несколько критериев для отбора проектов. «Мы - это наша работа, - говорит Брюс Мау, - поэтому мы очень придирчиво выбираем ее». Вот как он описывает эти критерии.
1. Люди. «Каждый проект сводится к общению с клиентом. Если его сотрудники помогают нам, мы разрешим любую проблему. В противном случае она покажется вдвое сложнее».
2. Проект. «Каждый проект должен быть для нас по-настоящему интересным. Каждый проект должен учить нас чему-то новому». BMD не занимается маркетингом, новых клиентов привлекает уже проделанная работа. Поэтому Мау и его коллеги неохотно берутся за работу, которая, по их мнению, ведет к творческому застою.
3. Доход. «Каждый наш проект должен приносить прибыль, независимо от того, кто заказчик: художественная галерея или мультинациональная корпорация».
4. График. «Каждый проект должен идеально вписываться в наш график». В BMD работают всего лишь двадцать штатных сотрудников. Кроме того, в их распоряжении находится небольшая сеть подрядчиков и «свободных художников». Мау очень осторожно подходит к расширению фирмы. Прежде чем взяться за новую работу, он тщательно обдумывает, как она скажется на его сотрудниках.

Скотт Кирснер

© «Искусство управления», №1(7) 2001
Исходный текст на английском: www.fastcompany.com/online/39/mau.html