ИНТЕРВЬЮ

О Владимире Пирожкове его коллеги по цеху всегда говорили с долей зависти: у него-де самая счастливая судьба, какая только может быть у российского промышленного дизайнера. Под счастьем подразумевается то, что Пирожков, выучившись на дизайнера, смог уехать на Запад и устроиться там работать в «большой промышленности». Сначала Владимир семь лет был дизайнером по интерьерам во французском автомобильном концерне Citroёn: принимал участие в создании интерьеров самых продаваемых моделей — C3, C3 Pluriel, C4 Coupe, C5, C6. Потом, перейдя в компанию Toyota Europe Design Development на должность старшего дизайнера, он работал над созданием таких популярных автомобилей, как Yaris, Avensis, Auris, Corolla, RAV4, Celica, Prius, IQ, и руководил разработкой перспективных моделей до 2020–2025 годов. Однако несмотря на небывалый по российским меркам профессиональный взлет, в 2007 году Владимир Пирожков вернулся в Россию, променяв уютную Ниццу на бурлящую Москву. Как он говорит, для того чтобы заниматься своим делом в своей стране, поднимать ВВП России.

За 20 лет развития новой экономики профессия промышленного дизайнера в нашей стране так и не состоялась, притом что на Западе промдизайнеры — это локомотивы развития во многих отраслях. Главная причина такого положения дел у нас — не сформировавшиеся до сих пор бизнес-процессы создания конкурентоспособного продукта. Сегодня Владимир Пирожков пытается изменить сложившуюся ситуацию. Его цели очень амбициозны — не только поднять в России профессию промдизайнера (в этом дизайнерское сообщество очень на него надеется), но и внедрить в экономике технологии, позволяющие запустить инновационный процесс создания конкурентоспособного продукта. О своих попытках изменить мир Владимир Пирожков рассказывает журналу «Эксперт».

— Отличаются ли сегодняшние ваши задачи от тех, которые перед вами стояли 20 лет назад, когда вы уезжали из страны?

— Тогда я просто искал себя, старался расти, мне нужны были самоутверждение, самореализация — мне было 20 лет, я учился в Свердловском архитектурном институте. Я хотел стать профессионалом высочайшего класса и работать дизайнером в самых лучших корпорациях мира. Пять лет назад у меня появились другие цели и задачи.

— И эти цели и задачи заставили вас вернуться в Россию?

— Я понял, что хочу именно свою страну сделать конкурентоспособной. Я не хочу больше своей работой повышать ВВП Японии или Франции, хочется заниматься своим делом в своей стране.

— На Западе уже не было перспектив для роста?

— Там все устроено следующим образом. Какое-то время ты стараешься, набираешься опыта, карабкаешься, лезешь все выше и выше. Потом понимаешь: ну вот, я уже умею, знаю и могу. А тут большая корпорация, на которую ты работаешь, у нее своя иерархия. Дальше расти нельзя. Получается, что ты упираешься плечами в потолок, но голова уже пролезла, и нужно что-то дальше делать. А в России огромные возможности. При всем том, что мы здесь жалуемся, что нет того, нет сего. Все, правда, не просто. Но здесь есть главное — возможности. Непаханое поле.

— С чем вы столкнулись, начав в России работать в качестве промышленного дизайнера?

— Самое главное, что меня здесь потрясло, — это то, что у 99 процентов корпораций нет четкого целеполагания: что будет дальше, куда стремится компания, как они себя видят через десять, через двадцать лет, какой будет рынок, кто будет жить на этой территории? Это основа не только промышленного дизайна, но и вообще развития экономики и общества.

— А почему у нас так происходит?

— Прежде всего, российский капитализм молод. Той конкуренции, которая на Западе складывалась десятилетиями, у нас нет. У нас всегда один заказчик и один производитель с одним продуктом. А рынок нахлынул так стремительно — динамика изменения психологии людей не успевает за скоростью рынка. Мы занимались в крупнейших корпорациях мира расчетами стратегии развития компании и ее философией, например, на следующие 50 лет. Глобальные корпорации с такими горизонтами планирования свободно входят на наш молодой и жадный рынок. Какой шанс у местных производителей? Здесь люди думают, как вчера заработать денег, и долговременные проекты пока не возникают. В России популярно быстрое обогащение, бизнес еще не созрел для стратегического целеполагания, которое, кстати, в СССР было.

— Вы зашли на российский рынок при поддержке высоких чиновников, первые заказы получили от крупных компаний, у вас был партнер со связями и так далее. Насколько эффективным оказался для вас такой формат входа?

— Знаете, все не совсем так. Действительно, меня пригласил вернуться в Россию Герман Оскарович Греф в его бытность министром экономики. Сначала в Министерстве экономического развития состоялась встреча дизайнеров с Германом Оскаровичем по проблемам промышленного дизайна. Мне удалось его заинтересовать и пригласить в Ниццу на «Тойоту», показать, как устроен процесс дизайна в крупнейшей автомобильной корпорации мира, и это произвело сильное впечатление. Герман Оскарович сказал: «Приезжай, попробуем запустить у нас подобный процесс». Я на тот момент уже думал переезжать, формировалась команда толковых дизайнеров и менеджеров. Действительно, Греф нам помог с первым заказом для корпорации «Сухой»: мы занимались окраской нового самолета Sukhoi Superjet 100 в Комсомольске-на-Амуре. Второй заказ, который мы получили по его протекции, — оформление выставочных стендов для Питерского форума. Но Герман Оскарович поменял работу, и у него появились другие задачи. Дальше нам пришлось самим выплывать.

— Вы стали искать новые проекты? Каким образом?

— Мы с самого начала ориентировались на крупную промышленность, поскольку именно она обеспечивает конкурентоспособность и безопасность страны. Плюс у меня был опыт в транспортной отрасли. Мы стали общаться с крупными госкорпорациями, разговаривать с людьми. К сожалению, у большинства нет понимания того, сколько стоит промышленный дизайн, сколько нужно тратить на исследования и инновации. Например, в международных компаниях от 5 до 15 процентов годового оборота идет на R&D, по-нашему, на НИОКР. 15 процентов оборота Apple или Microsoft идет на R&D — это миллиарды долларов. От этих 5–15 процентов около 10 процентов идет на дизайн. Опять миллиардный оборот. У нас об этом практически не знают: самые серьезные корпорации, которые занимаются машиностроением, производством авиатехники, кораблестроением, не совсем представляют, сколько нужно вкладывать в НИОКР, в целеполагание, в дизайн.
Это объясняется молодостью бизнеса. У него пока нет цели быть конкурентоспособным. Есть, правда, и продвинутые компании в этом смысле — например, корпорация «Сухой», нам с ними было очень любопытно и интересно работать, коллектив очень выкладывался. Михаил Асланович (Погосян, президент компании. — «Эксперт») — очень серьезный менеджер, который умеет выстраивать процессы, настоящий лидер.

— Что вы сегодня можете предложить нашим компаниям?

— Исследования о том, какой продукт будет нужен завтра и послезавтра. Вот есть, например, проект военного корабля. При его проектировании нужно идти от задач, которые будут стоять на том этапе, когда корабль должен использоваться. Соответственно, мы не можем готовиться к прошедшей войне. И нужно понимать, что сейчас, в ситуации глобализации, вызовы совершенно другие, не те, что были 50 лет назад, когда мы строили советский флот. Исследования, которые предвосхищают философию, функции и качество будущего продукта, мы как раз и ведем. Если не видишь себя в будущем, тебя там не будет!

— Как далеко можно заглянуть в будущее?

— У каждого продукта есть свой жизненный цикл — от начала его разработки до морального устаревания и утилизации. У автомобиля это 15–20 лет, у авиационной техники и кораблей — от 50 до 70 лет. И, соответственно, такие сроки мы закладываем на прогнозирование того продукта, которым занимаемся. Для проектирования автомобиля сегодня нужно знать, какая через 20 лет будет ситуация на рынке, кем мы будем, какие деньги будут, у кого они будут, какие дети будут, что будет представлять собой страна.

— Как в сегодняшних российских условиях, когда даже нет нормальной экономической стратегии развития страны, можно ответить на эти вопросы?

— Сложно ответить. Но есть мировая тенденция. Вы знаете, у нас есть девиз, или даже не девиз, а уже отработанная практика: Think globally, act locally — думай глобально, действуй локально. И поэтому мы, глядя на то, что происходит в мире, какие складываются тренды, идем к продукту, который будет востребован и в России. Россия, кстати, один из самых придирчивых рынков.

— Легко ли промышленному дизайнеру создать здесь новую потребность?

— Наш потребитель очень избалован. Мы любим самое лучшее. Весь мировой рынок пришел на нашу территорию, со всего мира привезены лучшие образцы для наших эстетов, и у людей даже есть деньги. Большинство уже не хотят покупать «Ладу», особенно в Москве, так скажем. И вот на этот избалованный рынок наши российские дизайнеры должны прийти и сделать суперпродукт в условиях нашей российской экономики. Это очень сложно, особенно для продукта массового. К тому же наш рынок менее защищен, чем, например, европейский, который сейчас не слишком успешно, но все же старается блокировать у себя продвижение китайской продукции. Мы же открыты для всех, и при этом у нас не отстроены бизнес-процессы создания конкурентоспособного продукта.

Чтобы люди начали летать

— Над какими проектами вы сегодня работаете?

— Пока основные доходы мы получаем от создания выставочных стендов для наших крупных корпораций и министерств. Параллельно развиваем проекты, в которые сами очень верим. Главный и наиболее продвинутый условно можно назвать «Бездорожная Россия». В чем его суть? Мы абсолютно уверены, что в ближайшие 50 лет мы не заасфальтируем Сибирь, с нашими ценами на дорожное строительство, которые превосходят все возможные приличия, мы никогда не создадим в Сибири разветвленной сети дорог. Но нам нужно Сибирь: a) сохранить, б) освоить и в) развить. Так вот мы считаем, что выходом из этой ситуации может быть создание другой, дополнительной системы транспорта. Не бесконечное наращивание автомобильного парка, а переход на сетевой транспорт — индивидуальные летательные аппараты. Мы хотим дать возможность каждому человеку иметь свой летательный аппарат. Вы скажете: «Фантастика! Не может быть!»
Но это так же, как мы за 15 лет перешли со стационарных телефонов на мобильные: если бы 15 лет назад вам сказали, что каждый житель планеты будет иметь такой вот маленький гаджет в кармане, никто не поверил бы. Мы отталкиваемся от тех тенденций, которые происходят в мире. Think globally, act locally.
Сегодня у нас уже разработан в эскизном проекте базовый элемент, который должен стоить как автомобиль, иметь дальность полета и скорость, как у самолета, вертикальные взлет и посадку как у вертолета. Средство, которое может заправляться на автомобильной заправке дизелем, а на авиационной — керосином. Например, наш аппарат позволит слетать из Москвы в Питер и обратно за три часа.

— Как-то это все трудно представить… Чтобы вот так раз — сел в свой вертолет и полетел…

— Понимаете, какая ситуация: я не мечтатель. Я проработал 20 лет в серьезнейших мировых корпорациях. И поэтому я прихожу с проектами, которые поначалу кажутся невыполнимыми, но я готовлю всю базу по той системе, в которой работал. Я готовлю всю базу, чтобы этот проект реализовать. У нас суперконструкторы, которые раньше занимались нашим космосом. А они тоже совсем не мечтатели, они понимают, что все это реально.

— Это основной проект, который вы сегодня продвигаете на российском рынке?

— Этот проект основной, но есть и другие. У нас начинается интересное общение с уральской группой «Синара», которая занимается производством железнодорожных локомотивов. Сейчас у них есть проект маневрового гибридного локомотива. Он сохраняет чуть ли не до 40 процентов энергии. Очень полезная инновация, учитывая количество железнодорожных станций в России! Работаем с Объединенной судостроительной корпорацией над проектом боевого корабля. Пока проект на начальной стадии. Очень интересно! Есть уверенные наработки с «Камовым» по интерьеру вертолета Ка-62.
Плотно работаем с РКК «Энергия». РКК создает следующее поколение пилотируемого космического корабля, и мы планируем заниматься его интерьером. Очень почетно для любого промышленного дизайнера участвовать в проекте создания космического корабля — продукта, который будет работать следующие 70–100 лет!

У нас есть и проекты на перспективу. Например, идея создания персональной системы очистки воды. Опять же в целях защиты территориальной целостности России. Если у каждого из трех миллиардов индийцев или китайцев будет в кармашке приспособление, очищающее воду из местного источника, он сможет спокойно пить воду из своего Ганга или Янцзы, и ему не надо будет идти на север за чистой байкальской водой. У России 30 процентов мировых запасов пресной воды. Эти приборы можно миллионами продавать в Юго-Восточной Азии. И поверьте, спрос будет! Также для всех армий мира это может быть крайне интересной разработкой.

— То есть вы в основном сконцентрированы на транспортных отраслях, машиностроении?

— На отраслях, которые обеспечивают обороноспособность, самодостаточность и глобальную конкурентоспособность государства. В советские времена у нашей страны было множество достижений мирового уровня в космосе, авиационной технике, кораблестроении, в производстве оружия и прочем. Сейчас эта конкурентоспособность постепенно сходит на нет, и все поехали учиться в Англию. Почему мы так легко обо всем забываем?

Я мог бы, конечно, заняться здесь созданием автомобиля, например «Калина-2». Но следующее поколение «Калины» — это японский или французский автомобиль 15-летней давности. Вперед в прошлое! Мне не хотелось бы тратить на это время. Нам интересно создавать новую парадигму транспорта, переход к которой будет таким же революционным, как переход от гужевого транспорта к автомобильному.

— Вы говорили, что подобно Форду в прошлом веке вы сегодня хотите поставить на конвейер производство индивидуальных летательных средств. Трудно все-таки представить, чтобы в нашей стране можно было бы до такой степени свободно летать.

— Мы представили свою идею Дмитрию Медведеву, в нашем научно-исследовательском центре Inspiratorium на базе МИСиСа в июле 2010 года. Он сказал: административный ресурс — мой, все остальное — за вами. Единственное, о чем я попросил Дмитрия Анатольевича: разрешите людям летать. Не знаю, моя ли просьба сыграла какую-то роль, но в ноябре был принят закон о переходе с разрешительного на уведомительный порядок вылетов. То есть вы звоните на аэродром, на который вы летите, и говорите: я прилечу через час. И все. Президент свое слово сдержал. Теперь наша очередь.

— Но летать можно будет не над всей территорией страны?

— Пока, конечно. Нельзя так просто взять и взлететь. И мы пока не предлагаем вам миллион летательных средств — на это нужно время. И для того, чтобы закон нормально заработал, тоже нужно время, и, собственно, сами летательные средства должны появиться. Но главное — надо, чтобы люди начали взлетать.

 Познакомьте для начала с Михалычем

— Какие возникают трудности с реализацией подобных проектов в России?

— В стране уже нет опыта создания чего-либо нового. Мы провалили два поколения инженеров: с 70-х годов у нас практически не было значимых проектов, и инженеры не смогли передать свой опыт. Мы сейчас приходим в большие корпорации с предложением делать новый продукт, а нам говорят: мы давно ничего не создавали, те, кто создавал, ушли. У нас осталось наследие — станки, чертежи старые.

Еще одна проблема — колоссальный разрыв между так называемым новым менеджментом и производственными технологиями. Сейчас во главе большинства корпораций стоят обученные в Англии молодые и агрессивные менеджеры, которые старым производственным процессом приехали с новыми знаниями по-новому управлять. А сталь варить умеют только старички-боровички, которые говорят: плевать мне на твой менеджмент, ты иди сталь повари. Управленец в ответ: да ладно, я сейчас все технологии куплю. Сблизить эти полюса мировоззрений очень сложно. И такая история во всех отраслях.

Сложность заключается и в том, что в наших компаниях в отличие от западных решения принимают только первые лица. А это значит, что принятие решений всегда затягивается, графики выполнения работ сдвигаются.
Помимо этого, в России очень специфические производственные процессы: на Западе есть роботы, а у нас их нет. У нас Михалыч колотит молотком — надо сделать суперпродукт для населения. А население же «Мерседес» любит.
Соответственно, все производственные процессы очень индивидуальны, и их нужно понимать. У дизайнерского бюро на предприятии тоже есть свои процессы, и когда мы приходим со своими предложениями к серьезному производителю, нужно отношения взаимоувязывать. Мы свои, скажем так, западные компетенции должны адаптировать под наше производство, систему отношений внутри компании. Фактически мы должны помогать на предприятии выстраивать бизнес-процессы. Поскольку это занимает и время, и людей, и средства, мы должны сами располагать этими компетенциями и предоставлять полный пакет услуг. Такой «переходник» получается, «трансформатор».

Вот вы говорите: почему российские дизайнеры не могут в большой экономике работать? Давайте сначала выстроим все процессы. Но нет процессов, куда бы можно было встроить дизайнера. И нет опыта у дизайнеров. У нас в стране 95 процентов дизайнерских услуг — это разовые проекты: интерьеры, графика. И все! Поэтому мы не просто дизайн-компания, которая приходит на готовые дизайн-процессы. Мы их приносим с собой. Например, «Тойота» или «Мерседес-Бенц» заказывает какую-то работу у дизайнерских компаний на стороне, предположим, у нашей компании. Мы точно знаем, что инженеры там готовы к работе с нами, на предприятии сформирована культура общения с небольшими компаниями, выстроены все процессы, например Toyota Production System, все уже есть, все налажено. А здесь мы приходим на завод, который с 70-х годов выпускает что-то одно, и сразу говорим: «Так, познакомьте нас с Михалычем для начала».

— Возьмем конкретный пример — ваше летательное средство. Как внедрить этот проект в производство?

— Мы сейчас ищем инвестиции на создание двух полноразмерных опытных прототипов для испытаний и сертификации. Постараемся попасть в достойную команду резидентов Сколкова. Для этого этапа необходимо порядка 50 миллионов долларов — 25 от тактического инвестора и 25 от фонда «Сколково». После испытаний и непосредственного взлета пилотного и беспилотного образцов мы можем рассчитывать на стратегического инвестора и разместить массовое производство этого аппарата на предприятиях, где есть конвейерная сборка. Параллельно идет работа над инфраструктурной составляющей проекта. Конечно, за этими словами стоят колоссальный труд и время. Но простых путей, похоже, не предвидится.

— То есть у вас сейчас главная проблема в венчурном инвесторе?

— У нас есть зеленый свет сверху, но у нас пока нет такого инвестора. Понимаю, что не каждый инвестор может в эту тему включиться. Слишком венчурно. Не готовы многие пока, хотя деньги есть. Правда, не на инновации, к сожалению.

— Но есть же банки, в том числе и государственные, ВТБ, ВЭБ, Сбербанк, наконец, где теперь работает Герман Греф.

— В банк нужно идти с готовым опытным образцом и серьезным тактическим инвестором проекта. Мы пока на ранней стадии стартапа. Хотя я слышал мнение банкиров, что крупные банки должны стать для толковых стартапов «и мамой, и папой». Но пока что-то не становятся. Крупные корпорации-то еле-еле справляются с госинвестициями. Мы же другие. Мы больше похожи на маленьких и юрких млекопитающих на закате эры динозавров. Посмотрим, кто выживет.

— А если через наших производителей вертолетов — «Камова» и завод имени Миля — пытаться это внедрить?

— Мы работаем с «Камовым» достаточно плотно, но очень много времени уходит на принятие решений. Эти компании входят в холдинговую структуру «Вертолеты России», над ней корпорация «Оборонпром», а над ней — «Ростехнологии», ну и так далее. Соответственно, получается, что над двумя заводами, которые реально производят продукт, стоят три структуры. Сложновато это. Поэтому легче создать другую компанию. Собрать новых людей, молодых ребят, которые действительно не прицеплены к советской идеологии, которые владеют иностранными языками, знают, что происходит в мире, которые могут съездить в командировку и договориться с иностранными производителями каких-то комплектующих или материалов, не оформляя разрешения на выезд из страны.

— Странно, что вам с вашими идеями и энергией не удается найти адекватного отклика в наших компаниях, даже имея поддержку президента. У нас вроде как курс на инновации и модернизацию экономики…

— Знаете, какая самая распространенная реакция на мои слова о том, что надо создавать новый конкурентоспособный продукт, что в нашей стране были великие достижения, что скоро нашу пресную воду захотят пить в других странах? Самый распространенный ответ: «И чё?» Это убивает любые аргументы. Мне кажется, в России недостаток честных людей, которые реально хотят развития своей страны. В этом, на мой взгляд, большая проблема. Но это пока. Я уверен.

Над чем будут работать наши дети

— Вы считаете себя инновационной компанией. Как вы оцениваете наши инновационные процессы?

— Пока мы не умеем решать завтрашние задачи, а решаем вчерашние. Наша страна в конце прошлого века пропустила компьютерную волну — пятый технологический уклад экономики. Мы фактически находимся в четвертом технологическом укладе — это углеводороды, двигатель внутреннего сгорания. И сейчас стараемся попасть в шестой уклад — нанотехнологический. Но у нас пока вложено в нанотехнологии столько, сколько в тоннель под Ленинградским шоссе! Мы пока даже не заложили отрасли, которые будут в шестом технологическом укладе, а многие ведущие страны мощно продвинулись вперед в этом направлении. Мы сейчас только думаем об этом. А, например, про седьмой уклад, когда будет использоваться энергия человека, биоэнергетика, мы пока даже и не знаем или не хотим знать. Но если бы мы сегодня туда вложили средства, смогли бы стать лидерами. Я сейчас много преподаю, в том числе читаю лекции в бизнес-школе «Сколково». В основном работаю со Строгановской художественно-промышленной академией. Мы уже затачиваем ребят под седьмой технологический уклад. Чтобы там они были первыми.

— Вы готовите молодежь, с которой можно было бы создавать новую экономику?

— В Строгановке плотно сотрудничаю с кафедрой транспортного дизайна. Наши выпускники уже давно работают на международные компании, и мы сейчас начинаем это ставить на коммерческие рельсы, чтобы можно было купить компьютеры, программное обеспечение, оборудование для кабинетов, сделать качественный ремонт помещений в Строгановке. Там молодые ребята! У них талант, драйв, энергетика. Направляем их на создание продукта, который будет актуален в будущем. Цель сделать еще один «Феррари» — неактуальна. Мы делаем проекты, которые будут необходимы через 15 лет, которые точно выстрелят.

Самое главное, о чем я говорю в школах и в институтах, — дети должны думать о будущем, должны видеть себя в нем лидерами, должны его хотеть! Они и есть конструкторы нашего общего будущего! 


Интервью брала Лина Калянина, журнал «Эксперт» №9 (743), 7 марта 2011.