Компания IDEO, о работе которой на Западе ходят легенды, была создана в 1991 году в результате слияния David Kellеy Design (создавшей первую мышь для Apple Computer Inc. в 1982 году) с ID Two (спроектировавшей в том же году первый в мире ноутбук). В офисах IDEO, расположенных в Пало-Альто, Сан-Франциско, Чикаго, Бостоне, Лондоне и Мюнхене, работают около 450 человек, однако это тот случай, когда размеры компании несопоставимы с уровнем ее влияния: к услугам IDEO обращаются Procter & Gamble, HP, AT&T Wireless, Nestle, Vodafone, Samsung, NASA, BBC, Intel, Lufthansa и другие лидеры глобального бизнеса. В ответ они получают не только инновационные продукты и услуги - они обучаются умению «смотреть на мир глазами своих потребителей». На протяжении четырнадцати лет IDEO удерживал 1-ю позицию в рейтинге журнала Business Week в номинации «Дизайн», а в 2006 году Boston Consulting Group поставила IDEO на 15-е место в списке двадцати самых новаторских компаний в мире. По просьбе журнала Identity Екатерина Храмкова взяла интервью у топ-менеджеров IDEO в Лондоне.
Алан Сауф (Alan South)
- руководитель отдела инноваций, IDEO
Мэтт Хантер (Matt Hunter)
- руководитель отдела дизайна
по формированию впечатления потребителя, IDEO
Екатерина Храмкова: Алан, расскажите, пожалуйста, о Вашем опыте работы с первым российским клиентом - телекоммуникационной компанией «Вымпелком» - в области сервисных инноваций. Насколько этот опыт показался Вам отличным от подобных проектов, выполняемых в Европе и США?
Алан Сауф: Удивительно, но тот дух, с которым проходило выполнение этого проекта, оказался очень во-многом схожим с тем, как происходят подобного уровня проекты в других развитых странах мира - Франции, Германии, Британии или США. То же стремление понять «душу» своего клиента, тот же аппетит в стремлении найти новые способы его удовлетворения. При этом важно отметить и разницу между Россией и, например, Британией и США, где клиенты обращаются к нам в поиске инноваций, прежде всего, потому, что рост у них резко замедлился. У вас совсем другое дело. Вы растете бешеными темпами и это, конечно же, накладывает свой отпечаток на ведение проекта и бизнес-задачи.
Екатерина Храмкова: Не находите ли Вы тогда, что российская целевая аудитория, представляющая интерес для телекоммуникационных компаний, довольно сильно отличается от западной. У людей в России и на Западе разные вкусы, разные ценности, - да подход к жизни, возможно, совсем другой. Отсюда и потребности пользователя - понимание чего является краеугольным камнем работы IDEO - могут быть весьма различными.
Алан Сауф: Могут, и мы ожидали, что эти различия будут носить более интенсивный характер. Как оказалось, разница была гораздо менее существенной. И я думаю, что это вполне объяснимо, ведь, если мы говорим о секторе телекоммуникаций, то люди хотят общаться друг с другом, и здесь нет большой разницы между тем, как российский или, скажем, британский пользователь стремится делать это.
Екатерина Храмкова: Ожидаете ли Вы найти новых российских клиентов в других отраслях?
Алан Сауф: IDEO - это относительно небольшая компания, и мы не можем иметь много клиентов сразу. К чему мы стремимся, так это к тому, чтобы постепенно выстраивать грамотное порфолио своих клиентов. При этом мы всегда подчеркиваем, что создание множества больших проектов в кратчайшие сроки не в наших правилах. Таким образом, если следующий подходящий клиент будет в Москве, мы будем открыты ровно так же, как если бы он возник в Стокгольме, однако, мы не собираемся сходить с ума и бросаться отстраивать бизнес в России.
Екатерина Храмкова: У IDEO несколько офисов по всему миру. Есть ли у компании планы найти партнеров или вступить в альянс с российским дизайн-агентством?
Алан Сауф: Здесь, я думаю, можно разделить этот вопрос на две части: офис IDEO в Москве и сотрудничество с российской дизайн-студией. Скажу честно - сейчас нет планов для офиса IDEO в России. Дело в том, что, прежде чем основать офис где бы то ни было, мы смотрим, есть ли возможности долгосрочного сотрудничества, которое потребовало бы наше постоянное присутствие на месте. Это должно быть три, четыре, пять сильных клиентов, каждый предоставляющий серию инновационных проектов. Я знаю, некоторые компании говорят: «Давайте найдем партнеров среди местных компаний и вместе создадим офис». Мы абсолютно не заинтересованы в этом - у нас нет амбиций строить империю. Тем не менее, с другой стороны, мы все знаем, что множество успешных проектов стали результатом сотрудничества между несколькими фирмами. Так что, если мы найдем подходящую для сотрудничества компанию в Москве - особенно в области коммуникационного дизайна - мы можем вместе создать действительно сильные вещи. А сегодня у нас нет не только русскоязычных компетенций - у нас очень слабое понимание вашей культуры.
Екатерина Храмкова: Есть ли у IDEO какие-то критерии, по которым отбираются клиенты и если да, как их можно применить к потенциальным заказчикам ваших услуг из России?
Алан Сауф: Да, в общем и целом нам приходится быть довольно требовательными к подбору своих клиентов. Для нас очень важны такие взаимоотношения с заказчиком, которые подразумевают наличие целого ряда возможностей сотрудничества. Нам неинтересны одноразовые проекты - мы ищем компании для долгосрочных отношений, чтобы выполнить серию проектов. Таким образом, нам важно следующее:
1. Чтобы знания и методы, используемые IDEO, хорошо «ложились» бы на бизнес-структуру клиентской организации;
Екатерина Храмкова: И Вы считаете, что в России сегодня существуют такие компании?
Да, их немного, но они есть.
2. Дальше: очень важна индустрия, в которой оперирует компания;
3. Потом еще одна значительная вещь связана с типом инноваций, который мы практикуем в IDEO: это сфокусированный на 12 - 26 месяцев проект. То есть мы работаем так, что должно пройти один - три года, прежде чем появится нечто стоящее новое. А в мире огромное количество компаний, которым просто не интересен такой временной интервал. Кто-то смотрит на более длительный промежуток времени, а кто-то - особенно в быстрорастущих экономиках - заинтересован лишь в ближайших нескольких месяцах. При этом, сегодня существует множество фантастических маркетинговых агентств, которые сделают вам блестящую кампанию к, скажем, Рождеству или летнему периоду. Но все это не подходит IDEO.
4. Следующий немаловажный момент связан с тем, что для нас важно не только сделать что-то новое, но и проанализировать, как это заработало на рынке. Таким образом, прежде чем делать какой-то следующий шаг, мы всегда проверяем проект на жизнеспособность - входит ли он по-настоящему в жизнь людей и приносит ли деньги нашему клиенту.
5. И, наконец, в любой индустрии мы должны соблюдать зыбкий баланс интересов компаний, с которыми мы сотрудничали ранее.
Так что Вы видите, что нас интересует относительно небольшой спектр потенциальных клиентов, с которыми мы сможем выстроить успешные деловые отношения.
Екатерина Храмкова: Идеи таких бизнес-гуру, как Прэхэлэд (Prahalad), Хэймел (Hamel), Минцберг (Mintzberg) пользуются большой популярностью среди дизайнеров. Относится ли это и к IDEO?
Алан Сауф: У нас в IDEO прошла реорганизация, и в 2004 году мы запустили новую структуру компании. Тогда мы пригласили Гэри Хэймела выступить перед компанией по этому случаю. Как Вы понимаете, этот факт говорит сам за себя: то, как эти бизнес-мыслители подходят к миру, возможно, не полностью совпадает с нашим миропониманием, однако, у нас очень много общего.
Екатерина Храмкова: И какие идеи Хэймела Вы нашли наиболее привлекательными для новой структуры IDEO?
Алан Сауф: Из выступления Гэри мне запомнились его размышления о неопределенности, непредсказуемости, которая захватывает сегодня деловой мир. Также он отмечал, что бюджеты на разработку дизайна и запуск новых продуктов становятся сегодня все меньше и меньше, а потому вы вынуждены делать вещи как бы в меньшем масштабе - и здесь приходит на помощь прототипирование. Это полностью совпадает с тем, что мы делаем у себя в IDEO. Вместо того, чтобы выходить с неким генеральным планом и тратить кучу денег на его внедрение, мы должны научиться умению экспериментировать. Отрабатывать прототипы, создавать новые модели.
Екатерина Храмкова: Какие, на Ваш взгляд, самые большие трудности сегодня испытывают большие корпорации и как IDEO может им помочь в их преодолении?
Алан Сауф: Самое большое препятствие для инноваций сегодня в мире заключается в том, что отличные идеи просто перестают работать в больших организация. По множеству причин они просто буксуют и все.
Екатерина Храмкова: Имеет ли это отношение к бизнес-культуре этих организаций?
Алан Сауф: Частично, - да, это связано с бизнес-культурой, частично - с организационной структурой, с ключевыми показателями деятельности (Key Performance Indicators), а также с инструментами и доступом к ресурсам, которыми люди обеспечены. Чем IDEO может здесь помочь? Тем, что наша модель работы создает так называемый «момент, импульс проекта» (project momentum) - идею и энергетику проекта. Его цель - постоянное продвижение внутри больших корпораций. В этом смысле прототипирование, сторителлинг, которые одушевляют идеи, делают их живыми, отличают идеи, представленные сухими цифрами отчета. И очень часто большая ценность, которую мы приносим своим клиентам, заключается именно в этой нашей помощи по продвижению хорошей идеи сквозь всю организацию к успешному запуску на рынок.
Екатерина Храмкова: IDEO, возможно, была первой дизайнерской компанией, которая продемонстрировала миру, что дизайн это не только «красиво». Что здесь речь может идти и о новых подходах в бизнесе, нацеленных на создание уникального общения пользователя с продуктом, а также на помощь компаниям в области инноваций. Что стало основным фактором, заставившем IDEO уйти из традиционной для дизайна сферы, двинуться из области «эстетики» в область «стратегий»?
Мэт Хантер: Наши клиенты заставили нас взглянуть на проблему по-иному. Они стали приходить к нам и говорить, что больше не знают, что делать. А у нас очень разносторонний коллектив. Часто люди думают, что дизайн-компании состоят из одних дизайнеров. На деле, однако, у нас собраны не только разнообразные дизайнерские компетенции - от инженеров до специалистов, более ориентированных на эстетику, а также дизайнеры, работающие с информацией, например, коммуникационные или графические дизайнеры, - у нас есть и другие ключевые дисциплины, - такие как, специалисты в области «человеческого фактора» (human factors) и то, что мы начинаем называть «дизайн-для-бизнеса». Кстати, мы начинаем нанимать людей и с MBA, а также представителей множества других специальностей, например, бренд-стратегов. Это то, что наши клиенты требуют, ведь мы не просто дизайн-организация, - мы организация, в основе которой лежит «дизайнерское мышление» (design thinking), а это подразумевает внимание ко всем этим разнообразным дисциплинам.
Надо отметить, что мы в компании никогда не воспринимали бриф на разработку нового изделия как истину в последней инстанции. Если кто-то просил нас сделать новую зубную щетку, мы всегда спрашивали - а точно ли зубная щетка вам нужна? Таким образом, уже тогда, когда мы начали создавать со своим клиентом бриф, чтобы вместе действовали на уровне продуктовых инноваций, мы начали движение из области чистой эстетики в стратегии. Однако эти функции следует называть «стратегическими» с натяжкой - мы изменяли только продукт, а также вводили новые категории. Сегодня нас просят обновить целые компании, - и это то, что действительно можно называть стратегическим уровнем деятельности, где мы все больше делаем то, что традиционно считалось епархией консалтинговых агентств по управлению.
Екатерина Храмкова: Сегодня популярность IDEO на Западе связана не столько с созданием новых продуктов, сколько с их положительным влиянием на бизнес-культуру организаций, с которыми компания сотрудничает. Но какое же тогда место здесь занимает дизайн и последуют ли, по Вашему мнению, примеру IDEO другие дизайнерские компании?
Мэт Хантер: Работа, которую мы выполняем, очевидно, абстрактного характера - думаем о том, что в голове у потребителя, о стратегиях и тому подобному. И как Вы правильно заметили, то, что именно дизайнеры могут этим заниматься, на Западе сегодня пока относительно неизвестно. Однако IDEO была бы не IDEO, если бы это было все, на что мы способны. Да, мы обращаемся с «черепной коробкой» потребителя и с бизнес-стратегиями в другом ключе, нежели это делают, например, консалтинговые компании, занимающиеся менеджментом. Но что еще мы можем, так это проверить эти идеи и, больше того, воплотить их в жизнь, запустить в реальное производство. Как отметил Алан, самая большая проблема сегодня в том, чтобы реализовать хорошую идею как можно быстрее. Таким образом, вам надо знать не только что делать, но и как вы, собственно, собираетесь материализовывать это. И мы не собираемся двигаться только в сторону стратегий - мы хотим делать и то, и другое, оставаясь в мире нью продакт девелопмент (New Product Development).
Екатерина Храмкова: Все, что вы рассказываете, не кажется слишком сложным. Почему же тогда другие дизайн-агентства испытывают трудности со вступлением на этот путь?
Мэт Хантер: Очень хороший вопрос. Дело в том, что первым быть всегда очень трудно. И часто так оно и случается, что кто-то всего один, став первым в своей отрасли, остается лидером долгие годы. Такова жизнь... Слишком мало компаний имеют таких «пионеров» - нам повезло быть сформированными группой очень мощных людей, которые не знали отдыха, экспериментируя и изменяя свою жизнь и свой бизнес. И они очень рано обратили внимание на другие дисциплины - «человеческий фактор», интерактивный дизайн - тогда, когда никто об этом еще и не задумывался. В крови у основателей нашей компании безудержная неугомонность, всегда заглядывание «туда», за привычный горизонт дизайна.
Алис Хуанг: Тут у Екатерины очень интересный вопрос, касающийся того, как клиенты перенимают наш способ ведения проектов. Это, прежде всего, о трансфорации бизнес-культуры организаций, с которыми мы сотрудничаем.
Мэт Хантер: Точно. Мы пытаемся передать наше ДНК своим клиентам. И снова: основная проблема на рынке заключается в том, как отреагировать быстро. Начинающие компании - это тот особый тип организаций, которые вынуждены двигаться максимально быстро: иначе деньги закончатся. У больших компаний все немного по-другому: у них отличное понимание рынка, замечательные отделы маркетинга, но мы можем дать им уникальное знание об их потребителе. А это именно то, что им не достает, чтобы лучше понимать тех, кого они обслуживают. Больше того, процессы, которыми мы пользуемся - довольно стремительные и базируются на принятии рисков. Зачастую в больших компаниях используют критерии оценки продуктивности, базирующиеся на метриках, цифрах, статистиках - а это замедляет движение вперед. Если вы теперь посмотрите на начинающие компании, на предпринимателей, то заметите, что они работают без жестких цифр - мир трудно открыть с помощью одной только сухой статистики. Вот почему «дизайнерское мышление» идет нога в ногу с интуицией. И когда мы пытаемся трансформировать культуру, мы привносим больше интуитивного в работу организации, - помогаем понять каждому в компании, что движет потребителем в его реальной жизни. А это напоминает большим организациям, как важно поддерживать дух предпринимательства и умения рисковать - в разумных пределах, конечно. Так что мы много усилий тратим на то, чтобы изменить организацию и превратить ее из «исполняющей» в более «предпринимательскую».
Екатерина Храмкова: Насколько то, что делает IDEO, отличается от того, что предпринимают в своей деятельности такие ведущие дизайн-агентства мира, как Design Continuum, Ziba Design и дргуие?
Мэт Хантер: Часть наших процессов очень похожа. Мы все вовлечены в разработку новых продуктов, в то, чтобы сделать идеи осязаемыми. Один из ключевых моментов, который есть в IDEO и то, что, возможно, больше нигде не присутствует, это глубокая интеграция «человеческого фактора» в стратегии создания новых продуктов. Искусство наблюдения за пользователем - это то, что относительно легко понять и чему легко научить. И, конечно же, мы обучаем своих клиентов умению наблюдать, проницательности. И мы ожидаем, что здесь у нас будет много конкурентов. Чему гораздо сложнее научить, - это тому, что мы зовем «синтез». Это отступить на шаг назад от всех этих кусочков информации, перетрясти их и синтезировать целостную большую картину. Задать вопросы: А что все это значит? Что нам следует делать? Куда мы должны прийти? Наполнить смыслом мир вокруг. Наши клиенты полагают, что именно в этом-то мы и сильны. И это так еще и потому, что у нас есть опыт работы в огромном множестве индустрий: транспорте, телекоммуникациях, здравоохранении, питании. Мы понимаем потребителя в гораздо более целостном свете, чем многие другие. Для нас это, прежде всего, люди - вот какая предпосылка приносит и лучшие идеи, и смелые озарения.
Екатерина Храмкова: Можно ли сказать, что IDEO пытается подходить к потребителю с более экзистенциальной, что ли, точки зрения? Не просто как к покупателю какого-то товара?
Мэт Хантер: Абсолютно. Можно встретить достаточно узкие определения - например, «пользователь» (user). Более широкое определение - «потребитель» (consumers). Но в конечном итоге мы должны приближаться к «человеку» (human).
Екатерина Храмкова: А какие определения Вы у себя в компании используете?
Мэт Хантер: Да все эти определения. Ведь правда в том, что мы все и «пользователи», и «потребители», и, конечно же, «люди». Вот почему мы всегда пытаемся понимать человека на всех уровнях: социальном, физическом, духовном. Множественность уровней восприятия людей - в этом-то и заключается секрет работы специалистов по «человеческому фактору». Смотреть на людей, пользующихся продуктом и видеть в них не только пользователей, но и понимать, например, их семейную ситуацию, которая может оказывать самое непосредственное действие на способ использования продукта или услуги. Вот почему работа во многих индустриях дает такой бесценный опыт - вы постигаете потребителя во всей его целостности.
Екатерина Храмкова: Ну, а почему же тогда другие компании не следуют этому чудодейственному рецепту - не воспринимают потребителя целостно?
Мэт Хантер: Во многих компаниях сотрудники просто не нацелены на такое восприятие. И, кстати, один из ключевых моментов, который делает IDEO такой уникальной компанией это то, что мы уделяем огромное внимание людям, которых берем на работу. Мы отдаем предпочтение так называемым «T-образным» сотрудникам. Это означает, что каждый должен иметь глубокие познания в своей области (вертикаль), но каждый обязан уметь разговаривать на одном языке и с другими людьми - своими коллегами из других дисциплин (горизонталь). По сравнению с большими организациями, нам удается настроить наших сотрудников достаточно быстро для того, чтобы оптимизировать их взаимодействие. Наша сила в наших людях - это широко-мылящие специалисты, которые, тем не менее, могут глубоко проанализировать любую проблему.
Екатерина Храмкова: В ваших междисциплинарных командах есть социальные антропологи, этнографы, когнитивные психиологи...
Мэт Хантер: А еще бизнес-эксперты. Если взглянуть на нашу команду, в основе нее лежат эти две дисциплины - «человеческий фактор», нацеленный на лучшее понимание людей и «бизнес-фактор», способствующий пониманию бизнес-задач. Кроме того, есть еще категория «фактора технологий», а дизайн склеивает все эти направления воедино. Таким образом, каждая идея должна быть востребована потребителем, технологически осуществима и жизнеспособна с точки зрения бизнеса. Каждый проект - это маленькое IDEO, в котором задействована эта ключевая философия междисциплинарного триединства, позволяющая вам двигаться максимально быстро. Сегодня многие говорят о командах, состоящих из множества специалистов. Но часто это лишь слова. Конечно, вы можете создать группу, состоящую из представителей нескольких дисциплин, - проблема в том, что они могут не знать, как общаться друг с другом. Вам нужны те самые «Т-образные» сотрудники, у которых есть нюх на другие специальности: кто знает, как разговаривать с бизнесом, с инженерами, технологами. Можно нанять много ярких индивидуальностей, но это совсем не значит, что они все будут работать как команда.
Екатерина Храмкова: Мой следующий вопрос касается нарастающего лидерства IDEO в области бизнес-управления. Ваша компания становится соперником таким известным «монстрам» в этой области, как McKinsey, Bain, Boston consulting. Как Вы считаете, эти компании смогут со временем перенять дух и практику IDEO?
Мэт Хантер: Мы с огромным уважением относимся к этим компаниям. Но мы другие. И не думаем, что со временем они станут как мы, а мы - как они. Когда речь заходит о нашей конкуренции, то, прежде всего, имеется в виду, что мы решаем одни и те же проблемы, общаемся с теми же людьми - топ-менеджментом, руководством компаний. В будущем мы надеемся на сотрудничество. Что мы можем - принести «дизайнерское», правополушарное мышление. Еще мы отличается от этих агентств тем, что можем не только разработать стратегию, но и продемонстрировать, как мир будет выглядеть, если вы последуете этой стратегии. Ведь вопрос не только в том, «что мне нужно делать», но и «как я должен это делать»; и в этом наша сила. Мы отличаемся тем, что используем множество качественных методов исследования: идем и тратим уйму времени на людей, которые статистически, например, не значимы. Это то, что мы называем «исследования для генерации идей» (generative research) - они необходимы в самом начале, чтобы набрать как можно больше интересных идей. Далее, когда у нас уже есть идеи и нам необходимо придать им форму и понять, есть ли у них большой рынок и потенциал, мы начинаем привлекать количественные оценки. Дело в том, что наше интуитивное мышление, наш качественный подход замечателен для генерации новых возможностей продукта, однако, для управления рисками необходимо обращаться к анализу, статистике и цифрам. И IDEO сотрудничает с теми компаниями, которые зарекомендовали себя в этой области.
Екатерина Храмкова: Мы живем в экономике, где знания - фактически единственный ресурс, посредством которого компании сегодня конкурируют друг с другом: природные, трудовые и финансовые ресурсы быстро уменьшаются в цене. При этом, в отличие от множества других организаций, IDEO делится своими инновационными процессами с клиентами путем совместного участия в проекте, семинарах. Расскажите, пожалуйста, подробнее об этом.
Мэт Хантер: Мы верим не столько в само знание, сколько в его применение ("know how"). Каждая компания пытается понять, какую информацию ей следует удерживать и контролировать, однако, этот контроль не должен наносить вред использованию знания. Больше того, сегодня все больше осознают, что делиться знанием и идеями нужно не только с партнерами по бизнесу, но также и с потребителем. Так, например, Nike предлагает своим потребителям поучаствовать в дизайне. Википедия (Wikipedia) - тоже отличный пример, где информация доступна всем и каждому. Таким образом, это направление - так называемый «открытый источник информации» (open-source information) - один из полюсов подхода, когда привлечение других с целью активного использования знания становится очень ценным опытом для всех участников. И сегодня эта дилемма - как контролировать интеллектуальную собственность так, чтобы, при этом, знание не лежало под спудом - становится для компаний настоящей проблемой. С одной стороны, в наши дни патентов выдается больше, чем когда бы то ни было, с другой - количество «расшаренной» информации, особенно посредством ее использования, становится очень важным. Все больше приходит осознание, что знание само по себе не имеет ценности - вся суть в его применении. Суть не в том, чтобы сделать базу данных все более и более громоздкой...
Екатерина Храмкова: Да, IBM даже предлагает лучшие умы своих прославленных исследовательских лабораторий, а также новую глобальную команду в 1200 инженеров в помощь своим партнерам для того, чтобы создавать будущие продукты на базе технологий нового поколения.
Мэт Хантер: Абсолютно точно! И это прекрасный пример open-source information. Ведь каждый имеет кусочек этого ребуса, однако, каждый получит и выгоду, когда ребус будет решен совместными усилиями. Это и есть основной вызов времени в области интеллектуальной собственности: люди владеют все меньшим и меньшим кусочком того ребуса. Поэтому, если вы можете поделиться информацией с другими и получите при этом сами выгоду, почему бы не сделать этого. Да, каждый сегодня должен научиться извлекать уроки из философии open-source - только делать это надо корректно.
Екатерина Храмкова: Расскажите поподробнее об IDEO-U - кастомизированной под клиента обучающей программе.
Мэт Хантер: Это самые азы, необходимые для трансформации культуры организации. Мы зовем эту программу «катализатором». Она не столько нацелена на обучение глубоким изменениям, сколько на демонстрацию основ. А основы - это человеческая способность проникать в суть вещей. Это методики, с помощью которых вы выходите из офиса и погружаетесь в жизнь своего пользователя. Тесный контакт, глубокое понимание, подход к ситуации во всей ее целостности. Потом берете эти идеи и нанизываете из них темы, синтезируете, создаете дизайнерские решения, анализируете возможности. Если нашли потребность, на основе которой можно сделать что-то новое, проводите мозговой штурм. Потом быстро прототипируйте - это дает возможность и коммуницирования идеи всем участникам, и ее оценки: хороша она или плоха. Таким образом, это очень простой процесс, который показывает, как наблюдать вещи, синтезировать новые идеи, проводить мозговой штурм и прототипировать.
Екатерина Храмкова: Могли бы Вы привести пример сотрудничества с использованием этой программы?
Мэт Хантер: Procter & Gamble. Конечно, мы не можем говорить, что все, что они разработали, это благодаря нашему сотрудничества. Это огромная организация, а мы слишком малы. Однако посмотрите, что они сделали, - они очень существенно расширили свое дизайнерское подразделение. Они применяют множество методов «дизайнерского мышления» в своей работе, - наблюдение, прототипирование и мозговые штурмы. Нетрудно также заметить, как серьезно выросли и доходность, и общий бизнес этой компании.
Екатерина Храмкова: Теперь, когда они ознакомились с методами, применяемыми IDEO, нуждаются ли они и дальше в вашей помощи, или могут отныне обходиться без нее?
Мэт Хантер: Если мы верим в принципы open-source, мы не должны бояться того, что теперь они смогут без нас обойтись. Мы, однако, уверены, что теперь они будут нуждаться в нашей поддержке еще больше - ведь в такой огромной организации возникают самые непредвиденные проблемы, и мы можем здесь помочь. Ведь это та область, где происходят радикальные инновации, где изменения происходят ежесекундно. Я верю в то, что мы, как относительно небольшая, а потому более проворная организация, всегда будем на шаг впереди - мы будем толкать этот паровоз. Больше того, философия open-source постоянно заставляет нас генерить что-то новое: каждый раз, когда вы отдаете свои идеи, вам надо придумать что-то новое. А это просто замечательный способ понять, что в мире еще миллионы идей, которые ждут своего часа...
Екатерина Храмкова: Сотрудничество с Procter & Gamble началось как дизайн-проект, однако, со временем превратилось в нечто совсем иное - совместную школу инноваций...
Мэт Хантер: Точно. И часто все происходит именно по такой схеме. Мы решаем какую-то проблему по дизайну и даем нашим клиентам наблюдать за тем, как мы ее решаем, - мы всегда демонстрируем способы достижения того или иного результата. Потом они говорят: «Ух ты, вы как-то по-другому это делаете. Это очень интересно. Можно нам тоже так научиться?». ...А начинается все как обычно - нас просят разработать новые продукты и услуги.
Екатерина Храмкова: В каких еще сферах IDEO помогает своим клиентам стать более инновационными организациями?
Мэт Хантер: Прежде всего, надо отметить область здравоохранения. Также сервисные компании. Что интересно в нашей работе, это нацеленность на создание такой бизнес-культуры в компании, которая была бы сфокусирована на потребителе. В области мобильной телефонии огромная конкуренция - там компании постоянно в поиске нестандартных решений. В здравоохранении акцент больше на эффективности: качество услуг, а также способ, которым они их предлагают. Наша сила - в создании предпосылок для слаженной командной работы. Конечно, компании, сотрудничающие с нами, учатся наблюдать, прототипировать и т.п., но также они учатся и работать сообща. Так что, если мы работает в здравоохранении, мы собираем вместе и докторов, и медсестер, и архитекторов, и пациентов, и администраторов. Все это делается для того, чтобы совместными усилиями создать новые идеи, обогатить их, а также заставить всех поучаствовать в выработке наилучшей идеи, - ведь это еще один способ более быстрого продвижения идеи внутри организации.
Екатерина Храмкова: Так называемые «дизайнерские методы исследования» (design research) реальных нужд потребителей становятся все более популярными. В свою очередь, традиционные маркетинговые методы исследования, становясь все более затратными, приносят все меньше отдачи. По Вашему опыту, что более дорогостояще - проведение маркетинговых или «дизайнерских» исследований?
Мэт Хантер: В самом начале проекта необходимо провести качественные исследования, чтобы сгенерить новые идеи. В общем, это не очень дорого, потому что задействованы всего несколько человек, - все зависит от того, сколько времени вы тратите на общение с каждым отдельным потребителем. По мере того, как вы продвигаетесь к более количественным методам, вы тратите все меньше времени на индивидуальные исследования - вы можете вообще ни с кем не встречаться. При этом, обе стадии важны и взаимно дополняемы. Если кто-то говорит, что маркетинговые исследования не приносят отдачи, я мог бы сказать следующее: если вы применяете статические данные для того, чтобы ответить на вопрос, что мне нужно делать, где будущее, тогда, действительно, это неправильно. Но как только у вас есть идея и направление - маркетинговые исследования это то, что нужно.
Екатерина Храмкова: И сколько времени требуется IDEO для выполнения этих исследований?
Мэт Хантер: Это в огромной степени зависит от масштаба проблемы, но обычно мы берем для исследований от 6 до 26 людей, за жизнью которых наблюдаем. Это где-то 4-5 недель. Мы тратим примерно пол- или целый день на каждого - дальше считайте сами. Но вся соль не столько в наблюдении, сколько в дальнейшем синтезе, интерпретации. Понять, а что же этот человек пытался до нас донести. И это может занять и неделю, и две, и даже четыре.
Екатерина Храмкова: Люди, которые занимаются интерпретацией, - это те же специалисты, которые собирают данные?
Мэт Хантер: Да. И вот тут-то значение команды возрастает особенно. В каждой группе у нас один специалист по «человеческому фактору», два - если проект действительно большой. Пара дизайнеров. На наблюдение мы «выводим» столько людей, сколько возможно: мы уверены, что даже если специалист по «человеческому фактору» повесит все свои находки на стену, половина знания будет утеряна, - ведь оно легко просачивается сквозь пальцы. Что мы пытается здесь сделать - это настроить интуицию людей, заставить думать их в более предпринимательском ключе. Однако именно специалисты по «человеческому фактору» играют первую скрипку при синтезе всей полученной информации.
Екатерина Храмкова: Какое образование должны иметь эти специалисты?
Мэт Хантер: Широкое - это может быть психология или эргономика. Иногда - еще шире: социальные антропологи, социологи, этнографы. Здесь нам требуется личность, способная мыслить целостно - люди, которые понимают как психологию, психологические процессы, так и культурные аспекты. Так что даже в этой области - «человеческий фактор» - у нас очень большой разброс дисциплин.
Екатерина Храмкова: Есть ли у IDEO свое собственное представление по поводу будущего глобального брендинга?
Мэт Хантер: Мировой брендинг проделал интересное путешествие, которому еще далеко до конца и суть которого очевидна: сегодня бренд - это не просто графика. Это гораздо глубже: система верований, ценностей, образов. Это коммуникатор, передающий идеи от компании к потребителю. И вот что часто мы делаем, когда разрабатываем новую стратегию - мы создаем видение, которое призвано вести компанию. Так что бренд - это не только поддержание взаимоотношений с покупателем, но и мощный рычаг фокусировки всей компании. Представьте, если у вас в компании 10,000 сотрудников, - как помочь каждому идти в ногу с духом компании? Нет, сегодня бренды не только для потребителя - они и для сотрудников. А это означает прозрачную и четкую цель, базирующуюся на реальных человеческих потребностях. Отличный пример здесь Nike - их миссия, их видение разделяется всеми сотрудниками так, что каждый из них знает сам, что делать. А теперь к этому процессу подключились и потребители Nike.
Екатерина Храмкова: Какие опасности, на Ваш взгляд, подстерегают в ближайшем будущем мировой брендинг?
Мэт Хантер: Есть одна вещь, которую компанию начинает осознавать все в большей степени - им надо быть гораздо шире в своих предложениях: люди ждут не просто продукт или услугу, - они нуждаются во взаимоотношениях с брендом. Вызов времени сегодня - учитывать все точки соприкосновения бренда с покупателем и интегрировать их в единое целое. В организациях это одна из основных проблем: ритейл и группы разработки заставляют говорить бренд на разных языках. А пользователь совсем не обязан знать внутреннюю структуру компании - все, что он видит, это его опыт общения с брендом и те несуразности, которые там присутствуют.
Алис Хуанг: Было бы интересно осветить вопрос того, какие именно проблемы мы решаем для наших клиентов.
Мэт Хантер: Да, и вот пример. Вчера я общался с парой людей из рекламы и было забавно наблюдать, как по-разному мы решаем одни и те же проблемы. У них задача - выразить текущее состояние бренда в наиболее яркой и привлекательной форме. Нас просят решать проблемы иного плана. Мы имеем дело с организациями, переживающими разрушительные изменения. Например, у кого-то вся линейка продуктов превратилась в нечто заурядное, - это особенно характерно для FMCG компаний, которым приходится сегодня конкурировать с продукцией крупных ритейл-фирм, начинающих выпускать свои собственные продукты, например, Tesco, Walmart. И мы не можем просто рассказывать потенциальным покупателям красивые истории - нам надо идти и разбираться, а что же этим людям нужно. Нам приходится раздвигать границы изучаемого.
Хороший пример здесь продукты для детей. Дело в том, что мы не можем просто ограничиться продуктом, который наклеем куда-нибудь ребенку, - нам надо вникнуть в то, а что это значит, быть отцом или матерью. А это требует гуманизации стратегий. Наша цель - добавлять ценности своему клиенту и если, скажем, его задача - увеличение доли на рынке, мы должны ему объяснить, что этого можно добиться, но только не за счет того, что ты будешь скармливать ребенку больше еды. В основе должно лежать исследование взаимоотношений родителя со своим чадом. Что еще интересно, так это то, что такого рода исследования оптимизируют и донесение ключевой идеи до потребителя: ведь теперь мы знаем, как говорить обо всех этих вещах. Так что мы не только создаем новые продукты и услуги, но и одновременно предоставляем нашему клиенту наиболее доходчивый способ рассказать об этом продукте рынку.
Здесь можно привести пример с Vodafon Simply. Они хотели увеличить свою долю на рынке, а также расширить свое присутствие за счет новых категорий. Тогда было много людей, которые не пользовались мобильными телефонами - тинейджеры, те, кому было двадцать с небольшим. А еще были люди за пятьдесят. И был выбор - можно было, например, запустить рекламную кампанию под лозунгом «Эй, это все легко, позвони своим детям, купи мобильный телефон», направленную на эту категорию населения. И знаете, что произошло бы? Какое-нибудь рекламное агентство действительно сделало бы отличную кампанию, однако, даже когда эти пожилые люди купили бы телефон, - а ведь для них это уже целое приключение: зайти в новомодные магазины, где с ними будут разговаривать на непонятном языке - во всей красе выяснилось бы, что пользоваться им они не могут. Для них это оказалось бы слишком сложным.
Так что это, конечно, очень важно - повысить узнаваемость, однако опыт приобретения и использования телефона - не менее важная сторона медали, и если она не соответствует действительности, ничего хорошего не жди. Поэтому здесь нам надо было понять, а что же хотят эти люди от телефона. Прежде всего, более ясный контроль всех функций. Конечно, это риск - создавать такой кастомизированный телефон, однако, если все получается, отдача превосходит все ожидания. Ну и конечно, та информация, которую мы получили, разговаривая с потенциальными пользователями, легла в основу и самой рекламной кампании, которая оказалась очень успешной.
Екатерина Храмкова: А как происходило взаимодействие с рекламным агентством?
Мэт Хантер: Мы, по просьбе Vodafone, разработали бриф на работу рекламным агентствам и тесно с ними сотрудничали на всем протяжении проекта. Им очень нужна была информация от нас, ведь все постеры содержат реальные высказывания реальных людей. Например, «Мне нравится этот большой экран, потому что маленький заставляет меня щуриться. А это морщины»... Увидеть свои собственные мысли - это заставило людей и удивиться, и осознать, что Vodafone Simply - именно то, что им нужно. Это было то, без чего рекламная кампания не состоялась бы.
Екатерина Храмкова, кандидат наук, Master of Arts: Design and Branding strategy,
эксперт комитета по развитию дизайна при МЭР РФ,
Генеральный директор Lumiknows
IDEO Method Cards
Заказчик: IDEO
Проект: описание методик изучения клиентов
Дизайнеры: IDEO
Решение:
Методическая колода карт IDEO – это набор из 51 кар ты, где представлены разнообразные способы, используя которые дизайнерские коллективы могут лучше понять своих заказчиков. В первый год после создания этих карт неожиданно выяснилось, что ими вполне могут пользоваться и коллективы, не занимающиеся дизайном.
Результат:
Клиенты сообщают, что они используют этот инструмент для изучения новых подходов к решению проблем, определения перспектив, стимулирования коллектива, опробования новых подходов, для разработки собственных и адаптации имеющихся методик.
Методические карты IDEO можно пробрести только в магазине книг по архитектуре William Stout в Сан+Франциско.
Heat Concepts
Заказчик: BASF
Проект: переосмысление концепции бытовых приборов на основе нового материала
Дизайнеры: IDEO
Задача:
Концепция Heat, ставшая возможной благодаря изобретенному в лабораториях BASF жаростойкому полимеру - ультрасону, предполагает новую трактовку пяти традиционных бытовых приборов: чайника, тостера, светильника, вешалки для одежды и фена для волос.
Решение:
Тостер имеет закругленные края и легкую форму, поэтому он хорошо смотрится в любом месте, куда бы его ни поставили. От крытый прозрачный корпус подключает зрительные и обонятельные ощущения и позволяет человеку наблюдать за процессом поджаривания, поэтому хлебцы в нем подгорают реже.
Вешалка объединяет в себе две классические формы: проволочные плечики для пальто и форму футболки. На нее можно вешать, сушить и подогревать на ней рубашки. Благодаря использованию тепла (индукционный стержень нагревает тонкую нить накаливания, расположенную вдоль внешней кромки вешалки) одежда сушится, а благодаря натяжению распрямляются складки, что значительно облегчает глажку белья после стирки.
Светильник сделан из цельного куска полимера - ультрасона, что позволяет вкручивать лампочку непосредственно в пластик. Это предельно упрощает дизайн, до самой минималистской формы. Светильник может ставиться на стол или подвешиваться.
Создатели этого походного фена для волос решили отказаться от ручки, чтобы сделать его меньше и легче, чем другие походные модели. Упор на компактность так же отражается в продуманной системе наматывания и под соединения шнура. Дизайн фена позволяет отливать его корпус за один этап, в нем предусмотрены отверстия для прохождения воздуха и отсутствуют видимые контуры деталей.
Заказчик: Muji
Проект: разработка простейшего настенного проигрывателя компакт дисков.
Работа выполнена в рамках проекта Without Thought
Дизайнеры: Наото Фукасава, IDEO
Предыстория:
Without Thought («Без раздумий») – это еже годный проект, который проводится дизайнерской сетью Diamond Design Management Network и японским отделением IDEO. Цель проекта – поиск главного подхода к дизайну, внимательное изучение того, что люди делают в повседневной жизни, и поиск решений – простых, но затрагивающих чувства и воспоминания каждого человека. Название «Без раздумий» было выбрано с целью передать интуитивную и субъективную природу тонкого мультисенсорного отношения людей к тому, что их окружает, и своим повседневным ощущениям.
Решение:
Первоначально манный в 1999 году в рамках дизайнерского исследования «Без раздумий», этот удивительно простой проигрыватель компакт-дисков имитирует настенный вентилятор, в котором на виду вращается диск. Единственный динамик встроен в корпус, а крышка отсутствует. Шнур питания просто свисает, действуя так же в качестве выключателя: достаточно потянуть за него, чтобы включить музыку.
Результат: В 2005 году Нью-йоркский Музей современного искусства включил проигрыватель компакт-дисков Muji в свою постоянную коллекцию.
Перепечатка возможна только с письменного разрешения редакции Designet.
Designet уходит в Facebook